Por la crisis y el exceso de inventario, la compañía estuvo cerca del fracaso. Gracias a la diversificación de productos y mercados sobrevivió.
Cuando Crocs, Inc. hizo su debut en la Bolsa de Valores por 21 dólares la acción en 2006 –justo cuatro años después de empezar a vender sus coloridos zapatos-, los escépticos aseguraban que sólo era una cuestión de tiempo para que la compañía se desplomara. Cierto, el cómodo calzado era usado por todos, desde padres a niños hasta estudiantes de medicina; pero en algún punto, decían, la moda pasajera terminaría.
Pero a pesar de los pesimistas, las ventas siguieron creciendo, alcanzando los US$847 millones en 2007. Un año después, la crisis económica afectó duramente a Crocs. “Nuestro modelo de negocio se basaba en que los retailers no tenían que apartar su producto”, dice el director ejecutivo de Crocs John McCarvel, quien en ese entonces llevaba las operaciones en Asia de la empresa surgida en Colorado. En lugar, Crocs basaba su producción en estimaciones. Cuando las ventas cayeron, la joven compañía no sólo tenía un excedente de inventario, sino que tampoco tenía idea de cuántos productos tenían sus retailers.
“De pronto el 2008 golpeó y no sólo los retailers no pedían más productos, sino que regresaban inventario y la economía se desaceleraba rápidamente”, afirma. En 2009, las ventas se desplomaron a US$646 millones y las acciones a un dólar.
A pesar de la experiencia cercana a la muerte, Crocs vive hoy en día. Ahora es una empresa multimillonaria; ese mismo octubre las acciones en CROX escalaron a 75 dólares.
La compañía ha expandido su línea de productos para incluir más de 300 diseños, con un precio promedio entre 25 y 60 dólares, desde flats y alpargatas, a botas peludas y zapatos de golf. Actualmente, los zuecos tradicionales generan menos de la mitad de las ventas. También han mejorado su administración de la cadena de suministro y su estrategia de retail; las ventas directas al cliente cuentan por el 43 por ciento de su negocio. Al mismo tiempo, ha continuado su expansión global, representando el mercado estadounidense menos de un tercio de sus ventas.
Desde fuera, la transformación ha sido dramática. En la realidad, se trataron de años trabajando en ella, asegura McCarvel, quien fue nombrado CEO en 2010.
“Desde el principio supimos que tener un zapato icónico era una bendición, pero también sabíamos que teníamos que innovar”, dice. En 2006, la empresa compró una pequeña operadora en Italia para impulsar su juego de moda; el grupo se enfoca en el diseño del producto y en el desarrollo del material. Y mientras que la diversificación es una prioridad, la compañía incorpora su material de resina registrado Croslite que es suave, ligero y resistente al olor en todos sus diseños. “Puedes hacer muchas cosas con él”, dice McCarvel. Sin embargo, inicialmente la compañía estaba tan enfocada en mantener la demanda de sus zuecos que no innovaron lo suficientemente rápido como debieron, afirma.
Antes de la recesión, la empresa dependía principalmente de los retailers para vender sus zapatos y permitir que sus productos estuvieran sobre distribuidos. Estaban en todos lados, desde Nordstrom hasta tiendas Hallmark. Hoy, Crocs trabaja con un grupo selecto de retailers de calzado, y vende en sus propios outlets y sitio de e-commerce. Esta estrategia le ha permitido a Crocs controlar su inventario.
Aunque la marca Crocs sufrió durante la recesión, mucho de ello estuvo contenido en el mercado estadounidense. “Los negocios en Asia nunca se desaceleraron y Europa se mantuvo a un buen paso”, dice McCarvel. “Pero nuestro negocio en Estados Unidos era demasiado grande a comparación del resto del mundo. Ahora, tenemos un mayor balance global”, dice.
Pero Crocs no es la única compañía de consumo que observa estas subidas y bajadas. “Muchas marcas que han emergido en los últimos años y que han pasado de nada a ser pilares han pasado por la misma dinámica”, asegura McCarvel.
Para los emprendedores que experimentan estas sensaciones es difícil balancear entre obtener todos los beneficios de ese crecimiento, incluyendo el reconocimiento de marca y conseguir retailers valiosos, y tomar los pasos necesarios para ser sustentables en el tiempo.
“Cuando ves una oportunidad frente a ti, quieres maximizar tu posición”, dice McCarvel. “¿Nos extralimitamos? Probablemente en algunos aspectos sí. Pero muchas de esas cosas eventualmente nos beneficiaron”
